ה"שכר" בחופשה ללא תשלום

חופשה ללא תשלום כהזדמנות לפיתוח תפקידים חדשים שמביאים ערך - איך הופכים את החופשה ללא תשלום למקפצה לעובדים ולארגון?

ידוע לכולם שמקומות עבודה טובים מעניקים לעובדים משמעות וביטחון פסיכולוגי.

משבר הקורונה יצר מצב שמנהלים רבים היו צריכים לחשוב מי חיוני ומי לא? מי מביא לארגון ערך ומי פחות? על מי אפשר יהיה לוותר אולי בעתיד?

"הפחד הכי גדול של החל"תניקים הוא שהם מיותרים…(https://www.bizportal.co.il/general/news/article/779383)

הקורונה חשפה מאות אלפי עובדים מיותרים שעלולים למצוא את עצמם ללא עבודה גם ביום שאחרי. כנראה שהם מילאו תפקיד כזה כבר זמן רב, תפקיד שאולי לא הביא ערך לאף אחד וכנראה גם לא היה משמעותי לעובד.

סביר להניח שרבים מהעובדים הללו מצאו את עצמם ברשימת העובדים שהוצאו לחל"ת. ניתן לשער כי עובדים אלו לא חשים תחושת ביטחון. הם לא יודעים האם יחזירו אותם? מתי יחזירו אותם? ועמוק בתוך ליבם הם בוודאי גם שואלים את עצמם: "למה צריך אותי?"

לא רק העובדים, (שעבורם אלו שאלות קיומיות), עוסקים בשאלות אלו. גם המנהלים צריכים להיות עסוקים וטרודים בשאלות אלו.

לכולנו ברור שהיום שאחרי לא יראה אותו דבר. התקופה הזו האיצה את השינויים שגם כך החלו להתרחש בעולם העבודה. המעבר לעבודה מרחוק הן ברמת הארגון והן ברמת הפרט היא דרמטית. ברמת הפרט כולנו מפתחים מיומנויות ויכולות חדשות. ברמת הארגון, הולך וגובר העיסוק בפיתוח תשתיות התומכות בעבודה מרחוק: תהליכי גיוס, תהליכי פיתוח, תהליכי קבלת החלטות ועוד.

אז מה מנהל יכול וצריך לעשות היום כדי להחזיר כמה שיותר עובדים לארגון , כמה שיותר מהר ושיביאו כמה שיותר ערך ?

1. לפתח עובדים - זמן החל"ת הוא הזמן הטוב ביותר לפיתוח עובדים בעלי מיומנויות ויכולות חדשות המתאימות לצרכים המשתנים של הארגון.

2. לייצר מרחב מאפשר ותחושת משמעות - לאפשר לעובדים להיות שותפים ולייצר שיח על הצרכים המשתנים של הלקוחות, של הארגון ושל העובדים.

3. לטוות רשתות - לחבר בין צורך לפעולה. לבנות רשתות של שותפים שיכולים לתרום, לדון, ללמוד, לחשוב יחד סביב הצרכים המשתנים.

הבה נתבונן לדוגמה במנהל בחברת תיירות, שנאלץ להוציא את מרבית העובדים לחל"ת. המנהל יכול להחליט שבתקופה זו הוא מעוניין דווקא לשמור על העובדים, לחבר אותם, להעניק להם משמעות ולשמר את תחושת השייכות שלהם עכשיו יותר מתמיד.

ההתפתחות בתקופה הזו (כמו גם בתקופות אחרות) הינה באחריות משותפת של המנהל והעובד. עובד שנמצא בחל"ת כדאי שיקח אחריות אישית, ישאר בתנועה מתמדת ("תנועה בכיוון חדש מסייעת במציאת גבינה חדשה" /מי הזיז את הגבינה שלי) של התפתחות מקצועית ואישית כדי שלא ימצא את עצמו באותו מקום בו הוא היה כשהעולם התחיל להשתנות.

תפקיד המנהל להצטרף, לחנוך, ליזום וללוות את העובדים בתהליכי ההתפתחות האישית (גם אם כרגע הם בחל"ת).

איך זה קורה הלכה למעשה?

אחד האתגרים שעשויים להעסיק את חברות התיירות יכול להיות "תיירות בטוחה , איך להמשיך לטייל בעולם לצד המגיפה?". המנהל המפתח, המרשת, הגמיש יוכל לעודד את העובדים לעסוק באתגר הזה (או באתגרים אחרים שמעסיקים אותם).

הוא יכול לעודד אותם לחשוב יחד, להשתתף בפורומים שונים, לסייע להם לטוות רשת של קשרים, ליצור קשרים עם מומחים מתחומים רלוונטיים (היגיינה, בעלי אתרים, בריאות) , לאפשר ולחשוף אותם לתחומים חדשים או מיומנויות חדשות.

המנהל המרשת, טווה את הרשתות ההתפתחותיות גם כשהעובדים בחל"ת!

הוא מנצל את התקופה הזו כדי להעצים את העובדים לפתח אותם , לחבר אותם, לאפשר להם לשמור על זרימה כך שכשיחזרו הם יהיו במיטבם.

וגם אם לא יחזרו הרי שלבטח הם התפתחו באופן אישי ויהיו מוכנים טוב יותר לתפקיד הבא שלהם, Win Win.

להמשך קריאה בנושא המנהל המרשת : לרַשת את ההתפתחות המקצועית